Как системная методика заменяет деньги

На монументе нашего здравого смысла и житейской мудрости выведены огненные письмена: «За все надо платить». Хочешь получить что-то – отдай что-то. Нужен результат – готовь денежки. Увеличить выпуск продукции? - Придется  нанять еще людей, построить еще цех. Идет брак? -   Берем кредит на новое оборудование. Разумеется, многие проблемы без финансирования не решить. Но всегда ли это так?

Поучительная история.

Предприятие, выпускающее гидростеклоизол (кровельный материал на основе стеклоткани), находится на грани краха. Несмотря на невысокую цену продукции, она не пользуется спросом из-за низкого качества. Завод стоит без заказов почти год. А импортный продукт, стоящий втрое - вчетверо дороже, при этом раскупается охотно. Специалистами составлен план спасения предприятия.

Имеющаяся на заводе сушильная камера – внушительное сооружение размером с 3х этажный дом, не обеспечивает эффективной сушки стеклоткани, что приводит к регулярному браку продукции. Запланирована модернизация сушильной камеры, решено оснастить ее дополнительными вентиляторами и ТЭНами с общей мощностью 300 кВт.

Повысить качество и срок службы гидростеклоизола позволяет добавка в расплавленный битум жидкого полиэтилена. Но мешалка, установленная на заводе, плохо перемешивает битум с полиэтиленом, т.к. полиэтилен тяжелее и оседает на дне чана. Стало быть, необходимо закупить импортную шнековую мешалку, перемешивающую в двух плоскостях.

Существующий технологический процесс приводит к неравномерному налипанию расплавленного битума к стеклоткани. Работник визуально контролирует толщину слоев и вручную, с помощью рычага, постоянно регулирует ее. Решено заменить работника электронным прибором с гидроприводом. 

Для выхода из кризиса предприятию требуется ссуда - несколько сотен тысяч долларов. Только после того, как банки - все как один, категорически отказали предприятию в ссуде, руководители поняли всю безнадежность своего положения. Денег нет ни на зарплату, ни на текущие платежи, ни на реконструкцию – кругом одни долги. Консультанты рекомендуют «лучший» выход - банкротство. Но руководство решает сделать последнюю попытку.  На завод приезжает известный эксперт Алексей Васильевич Подкатилин - специалист по методике ТРИЗ, о которой речь пойдет ниже.

На знакомство с технологическим процессом, оборудованием, документацией уходит несколько дней (консультанты раньше не были знакомы с технологией). Появляются следующие предложения: имеющуюся мешалку просто наклонить на 8 градусов, для чего подложить под ее опору несколько металлических пластин. Мешалка начинает отлично перемешивать битум с полиэтиленом!

Вместо огромной сушильной камеры предложена инновационная сушка –  корыто с расплавом соли и нагревателем  мощностью10 кВт (вместо 300 кВт!). Стеклоткань, проходя через горячий расплав, мгновенно и качественно обезвоживается. Сушильная камера, дополнительные ТЭНы и вентиляторы стали не нужны, освободилось место для иных нужд.

Направление выхода ленты из пропиточной ванны изменено с горизонтального на вертикальное и лента  направлена между двумя «скребками». Равная толщина прилипшего битума стала обеспечиваться автоматически, «сама по себе», работник – регулировщик стал не нужен и отпала необходимость в покупке электронного прибора с гидроприводом.  

Были внесены  и реализованы и другие предложения по производству и хранению продукции.

Результат: качество резко выросло – теперь можно и цену повысить, устранен брак продукции, себестоимость снизилась. Завод избежал банкротства, начал работать рентабельно без всяких инвестиций и ссуд, без помощи банков, используя исключительно свои имеющиеся ресурсы!

Что такое ТРИЗ.

Жизнь вообще и работа предприятия в частности – это ежедневное решение задач.

Большинство из них – это стандартные задачи, имеющие известный способ решения. Но иногда встречаются задачи, способ решения которых неизвестен, т.е. нетипичные, творческие, изобретательские задачи. Чтобы их решить, нужно создать нечто новое, «увидеть новый уровень», «шагнуть в сторону», «совершить прорыв», увидеть то, чего не видят другие, т.е. сделать изобретение.

Как мы обычно поступаем в таких случаях? Пытаемся решить задачу, вспоминая прямые аналогии, перебирая варианты, напрягая воображение. «Напрягая воображение» - здесь означает, что мы пытаемся вспомнить менее явные, более отдаленные аналогии. Или зачастую мы просто не трогаем проблему, смирившись с последствиями, и привыкаем к ней, считая ее неизбежным злом

Беда в том, что на пути к сильному решению таких проблем стоят мощные преграды.

Это психологическая инерция, которая направляет наше мышление по стереотипным дорожкам, не давая ему вырваться за пределы, созданные привычками, профессиональным и житейским опытом.

Это и несистемный взгляд на вещи, вообще свойственный нашему разуму, неспособность «разглядеть за деревьями лес», увидеть «другие уровни».

И еще это страх перед противоречиями, т.е. противоречивыми требованиями к объекту. Когда для решения проблемы требуется совместить несовместимое, мы либо ищем компромисс, либо сдаемся. «Это не будет работать!», «Это бред!» - говорим мы.

Г.С. Альтшуллер

В конце 40х годов младший лейтенант Каспийской военной флотилии Генрих  Саулович Альтшуллер задумался: а нельзя ли, проанализировав некий объем описаний изобретений, выявить приемы получения эффективных решений нестандартных задач, т.е. приемы изобретательства. Так началась работа над Теорией решения изобретательских задач - ТРИЗ, которая не прекращается и до сих пор, хотя классическая ТРИЗ в общем и целом была завершена в конце 80х.  ТРИЗ была создана Г. С. Альтшуллером и его учениками путем многолетнего анализа и обобщения гигантского массива патентной информации. В 70-80-е годы в различных городах СССР были проведены сотни семинаров по ТРИЗ для инженеров и конструкторов. Были решены тысячи реальных технических и производственных задач, многие из которых считались ранее "неразрешимыми".

Общая концепция ТРИЗ и ее инструменты основаны на выявленных объективных закономерностях развития техники, а не на изучении психологии изобретателя. ТРИЗ принципиально отличается и от традиционного метода поиска аналогий, интуитивно - стихийного перебора вариантов. Это технология решения проблем, при которой процесс поиска не хаотичен, а организован и управляем. Но ТРИЗ не ограничивает творческую свободу новатора, она ограничивает его возможности ошибаться, выводя его в область сильных, эффективных решений. Парадоксальная логика ТРИЗ снимает барьеры мышления, позволяет методично «вычислять» новые идеи, которые раньше могли появиться только в результате счастливого озарения. Инструменты ТРИЗ обеспечивают системный подход к проблеме, помогают увидеть ключевые противоречия и доступные ресурсы.  Ресурсы, зачастую лежащие под ногами, но невидимые «невооруженному глазу».

Изначально методика ТРИЗ «заточена» под технику, но практика показала, что принципы и многие средства ТРИЗ могут быть перенесены на решение творческих задач в любой области человеческой деятельности и эти средства успешно используются сегодня некоторыми консультантами для решения организационных, маркетинговых и т.п. задач.

Описание собственно самих средств ТРИЗ выходит за рамки данной статьи, поскольку для этого требуется объем книги.

Типовые задачи для ТРИЗ:

• Сложные инженерные, производственные, организационные проблемы;

• Снижение/ликвидация производственного брака;

• Снижение себестоимости изделия, продукта или технологического процесса, энергопотребления, материалоемкости, трудоемкости;

• Усовершенствование изделия, продукта, объекта, сервиса; прогнозирование развития существующих продуктов;

• Разработка новых технических систем, продуктов или сервисов и согласованной стратегии их продвижения и развития;

• Прогнозирование возможных проблем в близком и далеком будущем, т.е. брака, отказов, аварий, бизнес - рисков и устранение их первопричин;

Еще несколько примеров «бережливых» решений из работы ТРИЗ - экспертов:

При горячей прокатке сталемедного провода до 10% меди превращается в окалину, которую травят и смывают кислотными растворами в специальных цехах. Поставлена задача по повышению эффективности нейтрализации кислотных отходов, которые были причиной больших штрафов. ТРИЗ-тренерами предложен и внедрен способ прокатки, при котором потери меди исключались полностью. На самой технологической линии, на площади всего 0,5 квадратного метра, окись меди вновь превращалась в чистую медь, а потому необходимость в травлении провода исчезла. Исчезли потери меди, исчезла потребность в экологически опасных цехах, исчезла причина штрафов. Внедрение новой технологии было исполнено силами самого предприятия и заняло не более трех суток.

            Процент брака в таблетках, изготавливаемых методом прессования, составлял от 1 до 5 %. Однако необходимо было со 100% гарантией не допускать бракованные таблетки в упаковку. Службой Главного инженера предлагалось для контроля процесса применить импортное оборудование стоимостью 35 тыс. $ US. После анализа ситуации и решения задачи было разработано и внедрено устройство для отделения дефектных таблеток со 100% гарантией, при этом его стоимость составила всего 50 $ US.

            При изготовлении целлюлозы щепа пневмотранспортом подается в бункеры. Много лет «дядя Вася» бегал по эстакаде между бункерами и регулировал задвижки, чтобы бункеры не переполнялись. Было предложено ликвидировать ручной труд. Специалистами одного из институтов была предложена система автоматического регулирования наполнения бункеров, включающая несколько видеокамер, компьютер и задвижки с электроприводами. Цена - 50 тыс. $ US. Решение слушателей семинара: опустить течки пневмопровода до верхнего края бункеров. При наполнении бункера поток щепы сам себя перекрывал. Решение стоило несколько сот долларов и было внедрено силами самого предприятия за неделю. И «дядя Вася» по эстакаде больше не бегает...

И еще примеры!

Просто перевозка со склада анодных блоков вверх дном позволила устранить операцию просушки этих блоков и соответственно оплату труда рабочего, занятого на операции и  расход газа на нее.

Замена бетона на резиновую смесь позволила отказаться от регулярной замены сотен тысяч дорожных датчиков в Ю. Корее и снизить стоимость самих датчиков.

 Всего лишь предложение извлекать последнюю отливку серии из литьевой машины на 10 мин. позже сократило количество брака литья  втрое. 

Казалось бы просто? Но квалифицированные и опытные специалисты не видели этих решений многие годы, как собственно и самих проблем, считая их вполне естественными. Нормальная рабочая ситуация! Ежедневная текучка обычно не дает поднять голову, внимательно осмотреться и подумать.

Разумеется,  так просто справиться с неприятностями удается далеко не всегда. Реальная проблема предприятия – это часто клубок технических, организационных и даже социальных и психологических задач. Их нужно распутать, разложить, выявить ключевые, отбросить ложные, и решить выявленные задачи.  ТРИЗ –  это не магия, решающая любые проблемы, это методика работы, многократно повышающая шанс на успех. Непростой, скрупулезной, но нормальной работы, а не волшебства. В этом и состоит, на мой взгляд, подлинное величие ТРИЗ - она не для гениев, она для обычных людей!

Справка о применении ТРИЗ.

Методика ТРИЗ в наши дни успешно используется известными мировыми корпорациями, такими как Samsung, LG, Kodak, Ford Motors, General Motors, Intel, Xerox, Posco, Unisys, 3M, Rockwell Int., Motorola, Johnson&Johnson, Gillette, Procter&Gamble и многими другими.

Журнал Форбс написал в 2013г.: «…именно метод ТРИЗ стал краеугольным камнем инноваций в Samsung.  И привнесли его российские инженеры, которых  Samsung нанял в его Seoul Labs в начале 2000-х. ...Уже в 2003 г. ТРИЗ позволил получить 50 новых патентов, а в 2004 один единственный проект - инновации для DVD, сэкономил Samsung более чем $100 миллионов. ТРИЗ теперь обязательный навык, если Вы хотите сделать карьеру в Samsung».

«...высшее руководство Samsung осознало, что до внедрения  ТРИЗ компания была скорее быстрым последователем, чем новатором.  Но теперь ТРИЗ - часть технологического процесса Samsung. Даже директор дочерней компании должен теперь пройти обучение ТРИЗ»   (Haydn Shaughnessy.  What Makes Samsung Such An Innovative Company) 

В 1989 г. была образована  Международная ассоциация ТРИЗ, а в 2007 г. – Российская ассоциация ТРИЗ. Cоздана Европейская ассоциация ТРИЗ - ETRIA (European TRIZ Association), которая проводит, начиная с 2000 г., ежегодные конференции TRIZ FUTURE.  Существует и азиатская ассоциация ТРИЗ - TRIZ ASIA . На подходе китайская и южно – корейская организации. Ежегодно проводятся международные конференции TRIZCON,  ASIA TRIZCON, Global TRIZ Conference и TRIZ-FEST.

Россия, к сожалению, не может похвастаться широким внедрением метода ТРИЗ. Но тем не менее специалистами по ТРИЗ реализовано множество проектов и в российских компаниях. Таких например, как  «Северсталь», «Камаз», «МТС», «Роснано», «Объединенная металлургическая компания», «Лаборатория Касперского», «Воркута Уголь», «Череповецкий металлургический комбинат», комбинат «Акрон», «Саратоворгсинтез», «Центральный НИИ протезирования»,  «Вектор», «Стандартпласт», «Центральный аэромобильный спасательный отряд МЧС РФ», Институт нефти и газа» им. Губкина; «Биопрогресс» и других.

В настоящее время в Росатоме с участием специалистов по ТРИЗ развивается проект «Прорыв».  Цель проекта – совершить очередной революционный рывок: разработать безопасные, значительно более эффективные и экологичные реакторы. По результатам НИР можно ожидать, что бич современных АЭС - отходы ядерного топлива, значительно уменьшатся в объеме! Ведется проектирование и подготовка к строительству опытного реактора нового типа.

Заключение.

В любой компании, на любом производстве всегда существуют скрытые ресурсы повышения эффективности. К сожалению,  они не видны руководителям и сотрудникам по объективным психологическим причинам. Но и превращение выявленных ресурсов в эффективные решения, снижающие издержки, повышающие прибыль – непростая задача. Для ее решения необходимо владеть «изобретательским», «парадоксальным» стилем мышления, который вырабатывается при использовании ТРИЗ.

Нечунаев Георгий  (сертификат 3-го уровня МА ТРИЗ)

 triz77@mail.ru

 

ДИВЕРСИОННЫЙ АНАЛИЗ РАБОТЫ ОТДЕЛА СБЫТА ОПТОВОЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

22.12.2014

Предисловие

Данная работа проводилась довольно давно в порядке эксперимента на тему применения методов ТРИЗ для решения задач управления и планирования в крупной московской оптовой фармацевтической компании. Она представляет собой попытку т.н. "диверсионного прогноза" рабо­ты одного из «горячих» участков - отдела сбыта для региональных покупателей. Нижеследующий материал является чем-то вроде отчета для руководства компании. Эта попытка несовершенна, может быть и наивна, но она показывает, тем не менее, логику "диверсионного" подхода и возможно может быть кому-нибудь полезна.

Вообще-то я не планировал публиковать или выкладывать в сеть этот текст,  не считая его стоящим того, но недавно с удивлением обнаружил, что его активно использовали. В нижеуказанных статьях взята большая часть содержания  моего текста и добавлено вступление и заключение "вторых авторов".

"Как избежать внештатных ситуаций, работая на фармрынке" Е.Арапова "Фармацевтические ведомости", 2004, № 9
"Как организовать диверсию в своей компании?"  С. Пашутин 
Журнал «Управление компанией». Кроме того опубликовано на 2х сайтах.

Дело было давно.  Тогда процесс в отделе сбыта выглядел так:

Региональные клиенты предварительно делали заказ по телефону, приезжали на своих машинах, изучали текущий прайс-лист, корректировали заказ, оформляли свой заказ, оплачивали наличными в кассе, ждали, пока им на складе соберут заказ и погрузят в их машину. В это время они получали документы на товар.  Подмосковным клиентам  давала машину фирма.  Иногда клиенты оплачивали заказ предварительно через банк. Тогда, в случае изменения заказа в сторону увеличения, они доплачивали наличные в кассу, либо, в случае уменьшения суммы (это было редко) излишек им перечислялся на их счет.

ТРИЗ

Первая публикация по ТРИЗ  (Теория  решения  изобретательских задач) появилась в 1956г.  К 1989г. усилиями многих исследователей – энтузиастов,  основном – инженеров, под  методическим  руководс­твом автора ТРИЗ, инженера, изобретателя и писателя Г.С.Альтшуллера  ТРИЗ представляла собой комплекс аналитических инструментов, объединен­ных  общей  концепцией и предназначенный для постановки и решения технических задач. В основе ТРИЗ лежат системный и функциональный подходы, доведенные до уровня работающих инструментов (а не общих рекомендаций).

В 1990-91гг.  выяснилось,  что  многие подходы и инструменты ТРИЗ могут успешно применяться для решения нетехнических  задач, в том числе задач управления и делового планирования (группа иссле­дователей во главе с Б.Л. Злотиным). В решении таких задач уже  на­коплен  некоторый  опыт (см.  приложение-статья о работе группы Злотина с МТБ из Журнала ТРИЗ 94/1-прим. автора).  В  С-Петербурге существует  консалтинговая  фирма "ТРИЗ-Шанс".  Сходные фирмы су­ществуют в Новосибирске и еще в нескольких городах. Методы  ТРИЗ могут быть успешно применены для анализа и построения оптимальной модели развития фирмы , а также для анализа проектов.

Пример применения диверсионного анализа.

Помимо явных недостатков,  на фирме встречаются скрытые  дефекты, которые необходимо своевременно выявлять. Другая задача - прогнози­рование возможных нежелательных явлений. Для решения подобных за­дач используется  методика анализа - получившая название "диверси­онный " подход. / Б.Л.Злотин/

Сущность диверсионного  подхода  заключается в том что вместо вопроса "Какие нежелательные явления возможны?" задается вопрос "Как  обеспечить  получение нежелательных явлений, используя все имеющиеся ресурсы?" И пос­кольку речь идет об обнаружении, как правило, скрытых дефектов, то и в обращенной задаче дефект необходимо получить скрытый. По сути дела речь идет о придумывании диверсий - отсюда и название подхода.

В процессе работы проводились беседы и консультации с менеджерами

отдела сбыта и некоторых других подразделений.

Итак, рассмотрим небольшой участок функционального пространства-

взаимодействие  регионального Клиента и Фирмы, т.е. работу отдела сбыта  

Порядок наших действий:

1. Определяем функции, выполняемые Клиентом;

2. Для каждой функции поставим диверсионную задачу - Как  затруднить выполнение этой функции? (в идеале - сделать невозможным);

3. Опираясь на имеющиеся ресурсы, предлагаем диверсионные решения - как это сделать;

4. Выдвигаем предложения - как предотвратить "диверсию".

                                          Список общих функций Клиента

1. Узнать о существовании фирмы из рекламы, из разговора;

2. Позвонить,  навести справки ;

3. Приехать, найти фирму;

4. Попасть в отдел сбыта;

5. Получить прайс-лист;

6. Изучить прайс-лист,  сформировать свой заказ;

7. Попасть к менеджеру отдела сбыта (далее ОС);

8. Получить консультацию;

9. Сделать заказ;

10. Получить счет;

11. Оплатить счет в кассе ;

12. Предъявить платежку;

13. Получить оплаченный товар;

14. Постараться получить минимальное количество серий каждого наименования (для облегчения документооборота);

15. Пересчитать оплаченный товар ;

16.  Получить аналитические паспорта (сертификаты);

17. Проверить паспорта;

18. Загрузить товар в свою машину;

или

19. Загрузить товар в машину фирмы ;

20. Увезти товар;

Как затруднить выполнение этих функций?

1. Узнать о существовании фирмы из рекламы,  из разговора

Как затруднить выполнение функции?

·        Сделать плохую рекламу;

·        Разместить рекламу в нечитаемом издании;

·        Плохо работать с коллегой Клиента.

Как это обеспечить?

·        Поручить заниматься рекламой непрофессионалу;

·        Заниматься рекламой «между делом» на общественных началах;

·        Не выяснять какие издания читают клиенты;

·        Обеспечить отсутствие  сотрудника, ответственного за качество рекламы;

2. Позвонить, навести справки

Как затруднить выполнение функции?

·        Обеспечить постоянную занятость телефонов секретаря и ОС;

·        Делать новый, сегодняшний прайс-лист попозже, часам к 10, 11 (или вообще не делать) ;

           Как это обеспечить?

·        Вести по главному телефону мини-АТС долгие разговоры;

·        Вести долгие разговоры по телефонам ОС;

·        Отключить электроэнергию  (-не работают ни компьютеры, ни АТС, ни ксерокс);

·        Вывести из строя мини-АТС;

·        Вывести из строя компьютеры ОС;

·        Вывести из строя сервер;

·        Заразить сервер вирусами;

·        Вывести из строя ксерокс;

·        Обеспечить отсутствие  сотрудника, ответственного  за исправ­ность техники и программное обеспечение;

3. Приехать, найти фирму

Как затруднить выполнение функции?

·        Не объяснять в рекламе - как добраться до фирмы;

·        Не размещать указателей на улице;

·        Обеспечить отсутствие  сотрудника, ответственного за качество рекламы;

4. Попасть в отдел сбыта

Как затруднить выполнение функции?

·        Охране не пропустить Клиента в фирму (т.к.  у него нет с собой докумен­тов);

5. Получить прайс-лист

Как затруднить выполнение функции?

·        Делать новый прайс-лист попозже (или вообще не делать) ;

·        Делать прайс - листов недостаточно экземпляров;

            Как это обеспечить?

·        Не иметь запасных картриджей для ксерокса;

·        Также годятся все предложения 2- й группы;

6. Изучить прайс-лист, сформировать заказ

Как затруднить выполнение функции?

·        Поместить в прайс-лист ложную информацию;

            Как это обеспечить?

·        Вывести из строя сервер;

·        Обеспечить непонятные приходные накладные;

·        Обеспечить отсутствие в приходной накладной информации об антискидке;

Примечание - антискидка- это информация о скидке с цены в накладной, эту информацию нужно учесть администратору системы, чтобы ввести в систему реальную цену поставщика, а не просто цену из накладной.

Подробнее:  антискидка - это вот что: например реальная цена препарата 100р.,  по договоренности с поставщиком  формально увеличиваем ее на 25%,  получим 125р. –эта цена и проходит в договоре, счетах и накладных. Отдельно с поставщиком делаем Дополнительное соглашение к договору – о скидке 20%, либо денежной, либо товарной. 125-20%=100р. Поставщик таким образом  ничего не теряет, а мы – фармдистрибьютор - можем сделать документированную  торговую наценку, например не 10%, а «всего» 1%.  (хотя реально имеем  все 20%)   Это дает возможность нашим клиентам – аптекам делать свою торговую наценку не 15%, а 25% . - Сумма всех торговых наценок ограничена постановлением Правительства РФ   ( - такая вот простенькая хитрость 90-х годов  – Прим. )

·        Обеспечить отсутствие в накладной сведений о  документах на товар – так,  чтоб товар без сертификатов оказался бы в прайс-листе;

Примечание – иногда от поставщика приходил товар без необходимых сертификатов. В этом случае он должен был отлеживаться на складе, «ждать» своих сертификатов и ни в коем случае не вводится в базу данных как товар к продаже и соответственно не попадать в прайс-лист..

·        Обеспечить большое количество накладных  (причем  непонятных),  чтоб администратору системы  пришлось бы  бегать  по  всей фирме и выяснять подробности и он не успевал бы вводить все накладные;

·        Отдать администратору  системы накладную для ввода,  а через день, или через час  дать для ввода еще и дубликат этой накладной (например 1й -менеджер-снабженец , 2й-работник склада) –количество данного товара в базе данных удваивается!

 ( блестящая диверсия, применялась очень «эффективно»! – Прим.)

·        Не оформлять перемещение товара по складам  фирмы накладными или оформлять, но указывать только количество и цену - чтоб администратор сис­темы перепутал одинаковые наименования разных поставщиков;  (тоже «работало» неплохо – Прим.)

·        Не давать администратору системы накладных вообще - менеджеру отдать накладную на склад,  а складу оставить ее у себя,  решив, что  менеджер сделает и отдаст администратору дубликат;

  (и это применялось регулярно! – Прим.)

            Как это обеспечить?

·        Обеспечить отсутствие конкретных ответственных на  складе за оформление накладной и ее прохождение;

·        Обеспечить отсутствие ясных инструкций о заполнении и прохождении накладных и ответственных за это;

·        Наверное есть и другие способы - требуется более подробный анализ

7.  Попасть к менеджеру отдела сбыта

Как затруднить выполнение функции?

·        Обеспечить постоянную занятость менеджеров ОС;

            Как это обеспечить?

·        Иметь недостаточно менеджеров, принимающих заказ в ОС;

·        Давать этим менеджерам различные поручения,  требовать различ­ные отчеты в письменном виде;

·        Не стимулировать менеджеров ОС ни  материально,  ни  морально, чтоб они работали не торопясь;

8. Сделать заказ

Как затруднить выполнение функции?

·        Поместить в прайс-лист ложную информацию

·        Вывести из строя компьютер

·        Вывести из строя принтер

            Как это обеспечить?

·        -см. выше

9. Получить консультацию

Как затруднить выполнение функции?

·        Обеспечить постоянную занятость менеджеров ОС

            Как это обеспечить?

·        -см. выше п. 7

·        Не стимулировать менеджеров ОС ни  материально,  ни  морально - чтоб они не были заинтересованы в величине заказа и в качестве обслуживания клиентов

10.Получить счет см. п. 7

11.Оплатить счет в кассе

Как затруднить выполнение функции?

·        Обеспечить очередь в кассу;

            Как это обеспечить?

·        Иметь одно окошко для всех клиентов;

·        Вывести из строя машинку для пересчета денег;

·        Вывести из строя прибор для проверки денег;

12. Предъявить платежку

13. Получить оплаченный товар

Как затруднить выполнение функции?

·        Долго собирать заявку;

·        Долго выдавать заявку;

            Как это обеспечить?

·        Иметь товар, размещенным на разных площадях,  далеко друг от друга;

·        Собрать не то, что указано в счете - потом переделывать;

·        Не вывозить из склада собранную заявку в комнату  для получения и пересчета заявки ;

            Как это обеспечить?

·        Обеспечить ложную  информацию в прайс-листе - собрать меньше,  чем заказано, поскольку «нет на складе», потом,  когда выяснится, что все таки есть, переделывать счет

·        Не стимулировать работников склада за грузооборот через склад;

14. Получить минимальное  количество серий  лекарств

Как затруднить выполнение функции?

·        Дать Клиенту максимальное количество серий одного препарата;

            Как это обеспечить?

·        Иметь на складе каждого наименования помногу серий и все впере­мешку;

            Как это обеспечить?

·        Привозить от поставщиков много серий каждого наименования ;

·        При разгрузке на склад все серии складывать не глядя -  в один штабель;

·        Отделу поставок при заключении договоров не  оговаривать  с  Поставщиками количества серий;

15.Пересчитать заявку

Как затруднить выполнение функции?

·        Собрать не то количество

·        Собрать разные наименования россыпью в одной коробке;

            Как это обеспечить?

·        Не стимулировать работников склада за грузооборот;

·        Обеспечить отсутствие инструкции по подбору заявок;

16. Получить аналитические паспорта (сертификаты)

Как затруднить выполнение функции?

·        Не иметь паспортов (сертификатов);

·        Не иметь паспортов на некоторые серии ;

            Как это обеспечить?

·        Обеспечить отсутствие в накладной поставки сведений о  доку­ментах  на  поставляемый  товар - чтоб товар без паспортов оказался бы в прайс-листе;

·        Не получить паспорта у поставщика;

·        Потерять паспорта;

            Как это обеспечить?

·        Не инструктировать экспедиторов;

·        Принимать товар временно без паспортов и через день забывать об этом;

·        Обеспечить беспорядок в отделе сертификатов;

17.  Проверить паспорта

Как затруднить выполнение функции?

·        Иметь некачественные паспорта (сертификаты);

·        Иметь много серий (см. выше);

            Как это обеспечить?

·        Принять некачественные паспорта у поставщика;

·        Отделу поставок  не  оговаривать  с  Поставщиками  количества серий и качества паспортов (сертификатов);

18.Загрузить товар в машину клиента

Как затруднить выполнение функции?

·        Долго не грузить товар или не грузить вообще;

            Как это обеспечить?

·        Занять все подъезды машинами,  чтоб машина Клиента не смогла подъехать к складу;

·        Занять всех грузчиков на других срочных работах;

·        Увезти грузчиков с оперативного склада на другие, удаленные, склады;

·        Не стимулировать работников склада за грузооборот через склад;

20. Увезти товар  машиной фирмы

Как затруднить выполнение функции?

·        Не увозить товар;

            Как это обеспечить?

·        Обеспечить максимальное число машин "на ремонте";

·        Обеспечить максимально долгое время поездок;

·        Обеспечить возможность "левых" рейсов ;

            Как это обеспечить?

·        Не стимулировать водителей по принципу  "больше перевез - больше получил";

·        Не контролировать километраж поездок и расход топлива;

Активно используемые в жизни фирмы «диверсии»

·        Заниматься рекламой «между делом» на общественных началах

·        Не выяснять какие издания читают клиенты

·        Обеспечить отсутствие  сотрудника, ответственного за качество рекламы

·        Не объяснять в рекламе - как добраться до фирмы

·        Не размещать указателей на близлежащей территории

·        Обеспечить отсутствие в приходной накладной информации об антискидке

·        Обеспечить отсутствие в накладной сведений о  документах на товар (сертификатов)

·        Отдать администратору  системы накладную для ввода,  а через день, или через час  дать для ввода еще и дубликат этой накладной

·        Не давать администратору системы накладных вообще - менеджеру отдать накладную на склад,  а складу оставить ее у себя,  решив, что  менеджер сделает и отдаст администратору дубликат

·        Не оформлять перемещение товара по складам  фирмы накладными или оформлять, но не указывать поставщика

·        Давать менеджерам отдела сбыта различные поручения (отчеты, разные маркетинговые вычисления и пр.)

·        Не стимулировать сотрудников ни  материально,  ни  морально

·        Собрать товара меньше,  чем заказано, поскольку «нет на складе» потом переделывать ранее выписанный счет (на самом деле товар на складе есть, просто в системе неправильная информация)

·        При разгрузке на склад все серии складывать не глядя -  в один штабель

·        Обеспечить отсутствие инструкции по подбору заявок

·        Принимать товар без паспортов и через день забывать об этом

·        Не контролировать километраж поездок и расход топлива

Предложения:

1)  Разработать рекламную компанию, имидж фирмы и соответствующий сценарий мероп­риятий "public relations";

2)  подумать о  возможности  независимого  энергоснабжения  на случай аварии электросетей;

3)  в рекламе  указывать – как добраться до фирмы (план);

4)     на охраняемой  автостоянке  у  дома № ….   повесить большой и яркий указатель со стрелкой

5)     ввести в фирме собственную форму внутренней накладной - обязательную для всех:

НАКЛАДНАЯ  №  ______                                    "_____" _________199    г. От ____________________                       Кому ________
№	Наименование Поставщик	Фасовка	Количество	Цена Р.	Сумма	№№ серий	Наличие  паспортов
1	Анальгин Семашко	0,5№10	5.000	25	125.000	120543 120555 234555	+ + будет 10.01
Сумма : 125 000, 00 руб. Сумма прописью: Сто двадцать пять тысяч руб 00 коп
Код АС_15____                                                  Комментарий___________ от Фирмы                                                           Поставщик Получатель Ф. И. 0. _______________                                         (неправ.  зачеркнуть) Подпись ______________                                     ____________________ Принято администратором БД (дата, время)______________ Введено в БД (дата,время)     _______________ Администратор БД (подпись)_______________ Все графы обязательны к заполнению!

("Код АС" содержит сведения об антискидке -например "Код АС  20"-означает, что с цены в накладной сделана скидка 20% ,"Комментарий"-например -Бартер).

Форма должна быть обязательной для поставок  в  фирму и  из фирмы и для перемещения товара по складам фирмы.

Если товар  соп­ровождается накладной  поставщика -  делать  обязательный дубликат на этой форме.

6) Назначить конкретных ответственных на  складе за оформление накладной и ее прохождение ("бригадиров").

7) Выпустить ясную инструкцию о заполнении, прохождении накладных и ответственных за это в соответствующих отделах;

Замечание:  Делопроизводство Фирмы - сложная  и  запутанная система и требует отдельного скурпулезного анализа.

8) Разработать  систему  поощрения  менеджеров  отделов сбы­та эффективную и без побочных эффектов;

9) Поручить  одному из сотрудников - провизоров отдела сбыта консультировать клиентов по вопросам синонимов и аналогов;

10) В  кассе  иметь запасные устройства для пересчета и про­верки денег;

11) Разработать  систему  поощрения  сотрудников склада;

Замечание: Система поощрения  сотрудников  фирмы -  непростая задача и  требует анализа в контексте других элементов внедрения корпоративной культуры;

12) При выгрузке товара на склады фирмы сортировать товар по

сериям и складировать отдельно ;

13) Ввести дежурных грузчиков при ОС

14) Разработать систему стимулирования водителей, см. замечание к п.12

***********************************************************************************************************

  Немного самокритики:
Для того, чтобы диверсионный подход был эффективен, следует очень скрупулезно рассматривать цепочку действий клиента или сотрудника, и на каждом шаге строить "диверсии", используя все доступные ресурсы. В т.ч. и социальные, психологические ресурсы! Даже в первую очередь, если мы решаем задачи менеджмента. В данной статье это сделано несколько поверхностно.
22.12.2014
*******************************************************************************************

Нечунаев Георгий Викторович,  сертифицированный специалист по ТРИЗ (сертификат 3-го уровня МА ТРИЗ)

• Решение нестандартных  (тупиковых) инженерных, технических, производственных проблем;

• Снижение себестоимости изделия или процесса;

• Усовершенствование продукта, объекта, сервиса; прогнозирование развития существующих продуктов;

• Разработка концептов новых систем, продуктов и стратегии их развития;

Предварительная беседа – бесплатно.

Для лучшей подготовки к беседе желательно предварительно, если это возможно, описать Вашу задачу в письме:

 triz77@mail.ru

Примерный порядок работы

1.      Предварительная беседа

2.      Составление и утверждение ТЗ и Договора

3.      Работа в составе проектной группы

4.      Сдача работы. Подписание Акта о выполнении.